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Vers la disparition des hypermarchés ?

15/08/2012
En 2002, Philippe MOATI, directeur de recherche au CREDOC et spécialiste des marchés, estimait que la grande distribution aborde un virage périlleux : le passage d’une consommation de masse à une consommation individualisée, qui risque de marginaliser l’hypermarché. Une interview parue dans LSA.

LSA : Dans votre livre, l’Avenir de la grande distribution, vous expliquez que le secteur est en crise. Pourquoi ?

PM : La grande distribution représente le volet commercial du fordisme, fondé sur le couple production de masse-consommation de masse qui, grâce à la compression des coûts, a contribué à la démocratisation des produits. Cette ère est révolue. Le fordisme est en crise depuis trente ans et, si la distribution est restée épargnée jusqu'ici, c'est parce qu'elle n'avait pas fini d'écraser le petit commerce. Maintenant que le potentiel de croissance est saturé. On prend peu à peu conscience que le monde a changé, les comportements de consommation aussi. Alors que le concept de l'hyper, lui, n'a pas beaucoup évolué. Ll risque d’être victime du syndrome du dinosaure : trop gros et pas assez évolutif.

LSA : Pourtant, l’hypermarché s’exporte dans les pays émergents, comme dans certains marchés matures.

PM : Ce n'est pas contradictoire avec mon analyse. L’essentiel de la croissance de l'hypermarché à l'international repose sur des pays émergents, qui ressemblent à la France d'il y a vingt à trente ans. Aux États-Unis ou en Grande-Bretagne, le concept commence à percer, car il répond à une fragmentation de l'univers commercial qui caractérise justement l'entrée dans le post-fordisme. Mais ce n'est pas la preuve de la prédominance supposée d'un concept. Le hard-discount est bien entré en France il y a quinze ans, sans devenir pour autant le modèle dominant comme en Allemagne.

LSA : Qu’est ce qui caractérise le post-fordisme dans lequel nous sommes entrés selon vous ?

PM : La connaissance et la compétence. Une entreprise est performante si elle maîtrise la connaissance et se concentre sur des compétences fondamentales, en laissant à d'autres les fonctions secondaires comme la production. Or, « l'entreprise distribution» me paraît encore loin de ce modèle. Demandez à un distributeur quel est son métier, il répondra la plupart du temps: «Je vends des produits pas chers.» Bien peu diront: «Je suis un expert en relations clients», ou «un pourvoyeur de solutions pour les clients.» Or, c'est ça l'avenir. Dans le discours, les distributeurs pensent de plus en plus client, mais dans les faits ils en sont encore loin.

LSA : Quel  client ?

PM : C'est là toute la complexité. Il n'y a plus un client, mais une multitude de clients. C'est l'autre caractéristique du post-fordisme : l'individualisation. On entre dans une logique de consommation de masse personnalisée. Ce que l'on peut appeler aussi le « sur-mesure de masse ». II y aura toujours des grands marchés avec des prix bas mais, en même temps, il faut essayer de plaire à chacun. Cela implique, en amont, une individualisation de l'offre et donc la constitution d'un outil industriel suffisamment performant et souple pour y répondre. Et, en aval, une personnalisation accrue de la relation client, auquel on s'adressera comme à une  personne singulière. L’hypermarché est très loin de ces deux caractéristiques. II a tenté d'y répondre par la multiplication des références, mais pas par la différenciation et la segmentation dans l'offre de service commercial. Il continue de clamer: «Je vous accueille tous.»Tant que l'hyper pouvait mettre tout ou à peu près tout, dans les rayons, ça marchait. Maintenant il doit faire des choix, en décidant de plaire au plus grand nombre et non plus à tout le monde.

LSA : Vers quel type de distribution va-t-on ?

PM : Le modèle émergent à mon sens, c'est la fragmentation de la distribution autour d'une multitude de concepts. Mais la tâche s'annonce difficile pour ces nouveaux marchands, car il leur faut coller très vite aux tendances, en sachant qu'elles peuvent se retourner rapidement. D'où l'importance d'avoir de vraies compétences. PPR, par exemple, avec son club de développement, une cellule de réflexion croisée sur les nouveaux concepts, va certainement dans le bon sens. Ensuite, il faut un back-office solide d'où l'intérêt d'être adossé à un grand groupe. L’adaptation me semble plus facile pour les grandes surfaces spécialisées. En revanche, les hypers sont plutôt mal positionnés. Même s'ils gardent une fonction de base forte, leur vocation hégémonique va disparaître. Je ne dis pas qu'ils vont disparaître, ils vont simplement devenir un parmi d'autres. 

Source

Parigi J., LSA, L’hyper risque d’être victime du syndrome du dinosaure,  2 mai 2002