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Cartes de magasins : les recettes des distributeurs anglais

15/08/2012
Programmes mutualisés, cartes ciblées, nouvelles mécaniques promotionnelles, les distributeurs britanniques innovent pour animer leurs dispositifs de fidélisation.

Les cartes de fidélité se portent très bien au Royaume-Uni. Le programme Nectar initié par le distributeur alimentaire Sainsbury's, le grand magasin Debenhams, le pétrolier BP et la banque Barclays avait déjà attiré 7 millions de consommateurs trois semaines après son lancement, le 16 septembre! L'information a été révélée par Todd Almeida, le vice-président de Loyalty Management, la société qui gère le programme, lors de la 11è Mission Commerce organisée à Londres par Laser (11 et 12 octobre), la filiale des Galeries Lafayette. Tesco est aussi sur la brèche. L'enseigne a lancé il y a quatre mois une carte baptisée Organic Club, destinée aux consommateurs à la recherche de produits issus de l'agriculture raisonnée.

Et ces exemples ne sont pas isolés. Nos voisins possèdent 3 cartes de fidélité en moyenne. La multidétention est si répandue que les Anglais vont jusqu'à parler de la «fatigue des portefeuilles»! Et dire qu'il y a deux ans beaucoup s'interrogeaient sur l'avenir des cartes de fidélité au Royaume-Uni, suite à l'arrêt de celles de Safeway et Asda.

Le dernier concept à la mode a pour nom le «coalition marketing ». Nectar en est (illustration la plus aboutie avec des moyens énormes: 63,3 MEuros ont été investis dans la campagne de lancement. Son principe est simple. Plusieurs réseaux non concurrents fusionnent leurs programmes afin d'en mutualiser le coût de fonctionnement. Au-delà, l’objectif vise à favoriser la circulation des consommateurs entre les enseignes. Toute repose sur la constitution d'une base de données clients commune, permettant à chaque réseau de lancer des campagnes marketing vers des consommateurs que ne sont pas directement se clients. Gratuite, la carte leur permet de collecter des points à transformer en cadeaux dans un réseau de 1800 points de vente.

«La création de cartes spécifiques à certains groupes de consommateurs est l'autre concept en vogue », explique Benoît Cavelier, directeur général de Creation, une filiale de Laser qui met sur pied des programmes de fidélisation pour des distributeurs en Grande-Bretagne. La société a aidé JJB Sports, l'enseigne leader sur le marché du sport au RoyaumeUni (430 magasins, 1,06 Mrd Euros de chiffre d'affaires), à lancer, en mai, une carte de fidélité pour ses clients golfeurs. Avec 5 000 adhérents, l'enjeu est de taille: le marché du golf pèse 700 M £.

Six cartes chez Tesco

Mais c'est Tesco qui exploite le mieux le filon. L'enseigne gère 6 cartes en plus de son programme-ombrelle qui regroupe 11 millions de consommateurs. La carte Baby Club est l'une de ses plus belles réussites. 600 000 des 720 000 bébés qui naissent chaque année outre Manche en sont titulaires. « 60 des familles la demandent avant la naissance de l'enfant», se réjouit Clive Humby, le patron de Dunnhumby, la société chargée de doper les programmes de fidélisation du distributeur britannique.

Sa mécanique de récompense encourage l'achat des produits pour bébés, y compris ceux que Tesco ne vend pas directement. Le distributeur a conclu un partenariat avec un véadiste pour proposer à ses clients les poussettes Mc Laren, les Rolls Royce du secteur.

Les distributeurs britanniques s'intéressent aussi aux nouvelles mécaniques de récompense. Quelques-uns suppriment les réductions accordées le jour de l'ouverture de la carte, pour décourager les clients qui profitent du discount et ne reviennent pas. D'autres attribuent des points pour favoriser la fidélisation, stratégie adoptée par JJB Sports depuis 2001. Avec des économies substantielles. Il y a deux ans, l'enseigne ouvrait 400 000 cartes par an, pour un coût de 5 £ par transaction et un taux de perdition de plus des deux tiers! Elle n'en délivre plus que 250000, pour autant de clients actifs.

JJB Sports travaille aussi sur une autre piste. Il pourrait bientôt associer les marques de sport à son programme. « Nous envisageons d'attribuer des points de fidélité pour l'achat d'articles en particulier. Cela permettrait aux marques d'orienter les ventes en fonction de leurs besoins. Mais ce serait à elles, et non plus à l'enseigne, de financer les points », explique t-on chez Creation. La logique n'est peut-être pas inédite, elle s'inspire de la mécanique des coupons, mais elle a déjà fait ses preuves.

 

Trois stratégies qui paient

Faire revenir les clients

Mutualiser les coûts et les clients

Mieux cibler les programmes

LA PROBLÉMATIQUE

Plus des 2/3 des clients de JJB Sports ne revenaient pas après avoir profité des 10 % de remise liée à (ouverture de la carte.

LA SOLUTION

La mécanique mise en place en 2001 repose sur l’attribution de points: 100 points, soit 100 livres d'achats (158,1 Euros), donnent droit à une réduction de 5 livres (7,9 Euros) lors d'une prochaine visite.

LES RÉSULTATS

Un an après, les clients fidélisés ont progressé de 77 %. JJB Sports a émis 1 million de bons. 55 % ont occasionné une dépense de 79,04 € en moyenne.

 

LA PROBLÉMATIQUE

Les frais de fonctionnement représentent jusqu'à 50 % des coûts des programmes de fidélité.

LA SOLUTION

Sainsbury's, Debenhams, BP et la Barclays Bank ont lancé une carte de fidélité commune et peuvent ainsi accéder à la base de données clients (Nectar gérée par Loyalty Management UK) moyennant finance.

LES RÉSULTATS

En un mois, 7 des 12 millions de clients enregistrés auprès des quatre réseaux initiateurs ont pris la carte.

 

LA PROBLÉMATIQUE

Doper les ventes de certaines familles de produits.

LA SOLUTION

Tesco a créé 6 cartes de fidélité le Baby club (moins de 3 ans), le Toddlers Club (3-5 ans), le Kid Club (5-9 ans), le Wine Club (amateurs de vins), le Healthy Eating Club (consommateurs de produits santé), Organic Club (récalcitrants aux produits OGM).

LES RÉSULTATS

Grâce à la carte Organic Club (400 000 porteurs), les ventes de Tesco sur les produits sans OGM ont progressé