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Histoire

Le hamburger bousculé

14/08/2012
L'enfant terrible du hamburger belge, Quick, se débat pour retrouver une rentabilité acceptable. En perte en 2001, il a fermé 25 établissements en Belgique. McDonald's a aussi souffert. C'est la faute à la vache folle, aux nouveaux concurrents, qui jouent à fond l'attrait pour le naturel, les salades, les soupes et les sandwiches. A quelques erreurs de stratégie, aussi. Depuis, il a fallu reconstruire.

Une grue s'active le long de l'hypermarché Carrefour d'Evere, dans la banlieue de Bruxelles, près du boulevard Léopold III. Elle participe à la construction d'un restaurant Quick, installé dans une nouvelle galerie commerçante. Il sera le seul nouvel établissement de la chaîne du hamburger belge. En 2002 et en 2003, elle fermera 25 restaurants non rentables. Un remède de cheval nécessaire pour assurer la rentabilité et la survie de la maison. Le groupe affiche pour 2001 une perte de 45,2 millions d’euros, incluant le coût des fermetures.

Depuis 1997, le groupe belge, fortement présent en France, vivote. Il affiche ses premières pertes depuis son entrée en Bourse en 1993 et perd son statut de valeur de croissance. Les années qui suivent, la rentabilité sera anémique. L'état des comptes est tel que la maison mère, GIB, a participé à la réorganisation des emprunts bancaires et prêté 33 millions d’euros à sa filiale pour lui éviter des négociations difficiles avec les banques.

Autre signe qui ne trompe pas, la valse des managers. L'actionnaire majoritaire change deux fois l'administrateur délégué. Début janvier dernier, il débauche un gros calibre de la restauration française, Jean-Paul Brayer, 55 ans, ancien patron du groupe Flo (Brasseries Flo, Hippopotamus, Bistrot Romain), qui pèse environ la moitié de Quick. Il succède à Chris Van Steenbergen, en poste depuis à peine deux ans.

La concurrence du naturel

Quick n'est pas le seul à souffrir. McDonald's a aussi fermé 7 restaurants en Belgique l'an dernier et reconnaît avoir enregistré des pertes. Pour expliquer leurs malheurs, les chaînes avancent 'tes mêmes raisons : les crises sanitaires à répétition (vache folle, fièvre aphteuse, dioxine du poulet).

La crise est toutefois plus profonde et va au-delà de ces premières explications. Pour Quick comme pour McDonald's, le temps de la croissance à deux chiffres semble révolu. Le hamburger fait, au mieux, du surplace, alors que les Belges mangent de plus en plus à l'extérieur. De 1990 à 2000, les ventes des restaurants passent de 2 à presque 4 milliards d’euros. Les chiffres sur la consommation des ménages, recueillis par FINS, confirment cette évolution.

Lorsque les Belges veulent manger dehors, en un temps limité, ils ne privilégient plus le hamburger. La concurrence a explosé. Les goûts changent et l'attrait pour le naturel, le bio, l'authentique a ouvert un boulevard à des nouveaux concepts, dont la chaîne Exki (soupes, salades, sandwiches santé, quiches), le Pain Quotidien (petits-déjeuners, déjeuner avec du pain fermier) sont les manifestations les plus visibles, et qui se déclinent en bars à salades, sandwicheries, snacks à pâtes et autres restaurants à soupes (lire article en pages suivantes). A quoi s'ajoutent des concurrents traditionnels, les friteries, plus nombreuses, la multiplication des bars à pitas et des sandwicheries, et les efforts de la grande distribution dans les plats préparés.

McDonald's dépassé par des sandwiches

La Belgique suit une tendance internationale. Aux Etats-Unis, comme son concurrent Burger King, McDonald's souffre. Ses ventes patinent. Et, symbole, le roi du Big Mac a perdu sa couronne au début de l'année. Une chaîne de magasins de sandwiches l'a dépassé : Subway, qui comptait, au 31 décembre dernier, 13.247 magasins, soit 148 points de vente de plus que McDonald's. Elle n'est pas présente en Belgique, mais vend ses petits pains dans 74 pays, dont la France, où il fait ses premiers pas.

Face à ces crises sanitaires, les chaînes réagissent. Depuis 1997, Quick tente plusieurs idées pour redevenir une entreprise à forte croissance. Sans succès. Elle a voulu multiplier les produits, jusqu'à proposer des repas végétariens, avec le souhait de ne plus associer le hamburger à l'enseigne Quick, et qu'il représente, à tempe, moins de la moitié des ventes au profit de produits au saumon, de croquettes et autres salades. Elle a aussi pris diverses initiatives pour augmenter les ventes aux heures creuses, comme un coffee bar, testé au Quick de la Keyserlei à Anvers.

Dès son arrivée, le nouvel administrateur délégué, Jean-Paul Brayer, a balayé cette stratégie promue par son prédécesseur, Chris Van Steenbergen. « A un certain stade, la diversification est une fuite en avant, estime-t-il. Nous voulons nous concentrer sur nos produits de base, le hamburger de bœuf et aussi les produits au poulet et au poisson. Je préfère dire les money makers.» Le nouveau manager croit au hamburger.

Internationalisation trop lourde

Autre stratégie : l'internationalisation dans des marchés «prometteurs» à partir de 2000. Quick ouvre 10 restaurants en Hongrie et un en Slovénie. La stratégie ne semble pas claire pour les observateurs les plus attentifs. « Cela me paraissait curieux, car les loyers payés en Hongrie étaient identiques à ceux pratiqués en Belgique ou en France alors que le chiffre de ventes potentiel était moins important », explique Maud Watelet, analyste financière chez

ING Barings Vermeulen Raemdonck. Les finances du groupe ne permettant pas d'attendre la rentabilité, Quick a donc décidé la fermeture de ces restaurants, dont le coût pèse dans les pertes de 2001.

Dorénavant, Quick n'ira plus hors de ses marchés d'origine, la Belgique, la France et le Luxembourg. Sauf si une société tierce se charge d'organiser la franchise et prend tous les risques (masterfranchise). « C'est ce que j'ai fait dans ma précédente fonction, au groupe Flo », explique Jean-Paul Brayer, qui a ainsi pu entrer dans le marché chinois presque sans investir. « Au pire, nous prendrons une petite participation, qui donne un meilleur droit de regard sur le respect du concept, mais si ça ne marche pas, nous perdons zéro franc », poursuit-il. Si ça marche, le groupe touche des redevances. Quick applique déjà cette politique au Maroc, où 2 restaurants vont s'ouvrir.

L'obsession McDonald's

Face à ces cafouillages, Quick a fini, l'an dernier, par appeler McKinsey à la rescousse. Il a examiné la logistique, la fabrication, les achats pour améliorer la profitabilité. L'analyse a aussi débouché sur la fermeture d'une série de restaurants non rentables. L'an dernier, la société en a fermé 36 mais ouvert 41 (total : 431). Pour 2002 et 2003, pour la première fois, le nombre total de restaurants va diminuer. Outre la Hongrie, la Belgique est la zone qui connaîtra une forte diminution 25 restaurants en moins, soit environ un quart du réseau local (sur 98 restaurants au 31 décembre 2001) ! La France déplorera 10 fermetures, mais des ouvertures devraient compenser. « En France, il y a eu

une habitude de passer au peigne fin le réseau tous les ans, de fermer et d'ouvrir en fonction des changements locaux, note Jean-Paul Brayer. En Belgique, il me semble que le souci de devancer McDonald's a toujours dominé. Dans l'Hexagone, cette tentation n'a jamais existé, puisque nous y avons 326 restaurants contre presque 1.000 pour notre concurrent. Puis, il reste encore des zones à développer, comme la Bretagne

Pour la Belgique, Jean-Paul Brayer préfère un réseau plus petit mais rentable. A son arrivée, il a accru de 8 unités le nombre de restaurants à fermer, suite au plan McKinsey. Il veut en finir avec la ruineuse guérilla Quick-McDonald's, qui s'illustre aussi à travers une escalade de promotions. Tout le monde y a perdu. Quick en premier. Se mesurer à l'inventeur du Big Mac est une illusion. McDonald's génère un chiffre d'affaires 68 fois plus important que celui de Quick : 46 milliards contre 681,7 millions (2001) ! Vu de Chicago, siège de la chaîne américaine, le marché belge et son champion local ne pèsent guère.

Les soucis de McDonald's

Pourtant McDonald's a lui aussi quelques soucis. Même s'il reste correctement rentable - 1,86 milliard d’euros de bénéfice net pour 2001 - la stagnation des ventes inquiète. A peine 4 % de plus l'an dernier, moins aux États-Unis (+2 %) et un peu mieux pour l'Europe (+5 %). La chaîne a d'ailleurs pris l'initiative, fin de l'année dernière, de simplifier son organisation et de se restructurer, fermer des emplacements, prenant 227 millions d’euros de charges exceptionnelles. Mais, globalement, le nombre de restaurants continue de croître. Aux 30.093 restaurants en exploitation, 1.300 à 1.400 devraient s'ajouter en 2002. Par ailleurs, la chaîne américaine a entamé une diversification en prenant le contrôle de nouvelles enseignes -Aroma Café aux États-Unis - et une participation de 33 % dans Prêt à Manger, une chaîne britannique de sandwicheries très mode.

Jusqu'à présent, Quick n'a pas adopté cette politique. Le groupe s'en est tenu à son enseigne, la diversification relevant de l'actionnaire majoritaire, GIB, qui possède les cafétérias Lunch Garden et a une participation dans Exki. «Mais ce n'est pas exclu. On pourrait faire ça », estime Jean-Paul Brayer, qui a connu ce type de gestion multi-enseigne chez Flo. Mais pas avant, bien sûr, que la rentabilité soit de retour. D'ici là, beaucoup de choses peuvent se passer. GIB pourrait avoir revendu Quick. L'ancienne maison mère des super et hypermarchés GB, qui revend une à une les pièces de l'empire GIB (auparavant GB-Inno-BM), ne fait pas mystère que restauration n'est plus une activité centrale. Pour l'heure, elle se concentre sur bricolage, avec ses chaînes Brico et Obi

A vendre, mais...

Elle a revendu les super et hypermarchés au français Carrefour, les grands magasins l'Innovation à l'allemand Kaufh ses centres Auto 5, et GIB Immo, premier propriétaire d'immobilier commercial Belgique, qui possède notamment les emplacements des magasins Carrefour. Depuis deux ans, Quick aurait pu faire partie de la liste, mais sa santé financière complique les négociations ; GIB n'arriver pas à obtenir le prix souhaité. La baisse titre Quick en Bourse de Bruxelles n'a pas aidé GIB à trouver acquéreur. Alors que atteignait presque 19,5 euros en avril 2001, qui n'est pas brillant, il est tombé jusqu'à 13,5 euros ces dernières semaines.

Cela donne l'ampleur de la tâche, Jean-Paul Brayer. Son arrivée, a reçu i accueil boursier positif :tout janvier, titre a grimpé. L'approche carrée du no veau patron a fait bonne impression a près des analystes financiers. Il lui reste réaliser son plan : redonner à Quick une nouvelle place de choix dans un marché mouvant. Et, surtout, gagner de l' argent avec le bon vieux hamburger.